本文目录
1、（1）管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班。
2、很多知名企业的管理培训生项目经过多年的发展和积累，基本上已经趋于成熟，建立了完备的一套培训系统。通过前瞻性的人才招聘，系统化的内部培训，使求职者在不同的岗位间轮换，并且可以参与专案管理。同时还有资深的经理为求职者做职业生涯指导，使他们能够对企业运作和企业文化拥有全方面的了解，再通过培训后都能够成为独当一面的人才。因为管培生项目培养方向是管理人才，所以项目涉及范围比较大，需要得到公司高层的支持和参与，项目的投资成本也比较高，需要大量的人力财力物力。因为其本身具有的巨大吸引力，管培生项目备受毕业生的青睐。
3、（2）实习生有两种含义：一是就员工个人来说，工作的定义是实习期工作，并不是长期打算在公司，像大学生大三大四时期学校要求的实习一样。二是公司来说，初期招聘人员都会经历一段实习期，又长又短，在这个阶段了会被定义为实习生。而且实习生转正后基本上就是刚开始进来做的固定的职位，如果后期个人能力凸显，公司有可能在职业晋升，或者在实习期就看中个人能力从而升级作为管理培训生来培养。
4、总的来说，管理培训生是左右未来企业的管理层培训，实习生是一般岗位的培训和培养。
管培生是管理培训生的简称。管理培训生是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。
储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。
为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
第一步：了解管理者成长的规律。
要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下：
（1）成为企业领导一定要具备一些天生的素质
俗话说：“三岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。
许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。
获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。
第二步：明确何种人才能在本企业取得成功
要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：
1、能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。
2、个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。
3、工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。
4、组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）。
管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。开发体系主要包括以下几个方面：
根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。
一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。
a)直接上级：对实际工作提供指导。
b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。
c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。
d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。
管培生可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。
根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。
第五步：制定个性化的开发方案。
根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。
对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。
根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。
内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。
工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
在现实的社会中很多人认为，一般储备干部都要从基层做起，现在社会上有个说法，储备干部就是业务员、打杂的。另外，有人认为企业根本就没有那么多的管理岗位，很多储备干部储备了几年还是在原来的岗位，干原来的活，他们认为企业是把他们当作成本低廉的劳动力来使用。有些企业确实别有用心，但也有不少企业是真正想培养人才，将来可以让其实现自身价值的同时为企业获取更大的效益。
如果企业降低要求招收储备干部无疑是增加培训成本，长期来看是不利于企业发展的。实际上，储备干部们并非都能成为干部，只能说比其他人更有成为管理者的可能。就拿保险业来说，因为保险业特殊的行业属性，在管理层岗位的设置上，不像其他行业“一个萝卜一个坑”，而是有能力、有业绩达到晋升的标准才能够成为团队的管理者。有些人误认为保险公司招收“储备干部”其实就是招一般保险业务员，所以来者不拒。其实不然，如保险公司招收“储备干部”的条件并不宽松，除了必须大专以上学历，除了要有同业工作经验外，还必须有至少两至三年以上的部门管理经验，前一年年收入至少4至5万元以上??保险公司绝对不会招收应届毕业生为储备干部。入职后，储备干部所提供的培训时间是一般业务员的3到5倍，甚至更长时间，当然福利待遇也会有所不同。如果业绩不达标，不能够在规定的时间内晋升为主任，也会被降为一般业务员。
既然名为储备干部，企业必定有拓展计划，就拿汇丰银行（HSBC）来说，便是着眼于未来5年主管空缺而规划。
除了替未来做准备，引进有其他工作经验的储备干部，也能为企业带进新活力。零售是一个很有弹性的行业，消费者的喜好、消费方式一直在变，假如店长都是从内部员工升任，其过去的成功经验反而可能局限了发展。指出，拥有不同行业经验的储备干部，往往能提出超脱旧有做法的新观点，当公司推行新的想法时，他们接受度也比较高，无形中影响其他老员工。
有些行业持续招募储备干部，与专业难以养成有关，例如量贩卖场、便利商店等流通业，寻遍国内各系所也找不到相关训练课程，业者唯有自行培养人才。企业对储备干部的条件限制各有不同，虽然部分公司会对应徵者的学历设限，但多数欢迎新人尝试。企业招聘储备干部的政策也不尽相同，有些人一出手便是几百人，有些采取精兵主义，每年的储备干部名额限制在15位以下。
人力资源研究表明，人才的成长并不取决于他（她）有过多少经历，而是取决于在这些经历中他（她）经历了多少挑战。开发过生意的数量只占能力成长的1%，而其他的一些经历，例如：带领团队（13%）、创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，却会使人才的能力快速大幅成长。
而这些也是一个成功的企业领导人所必须经历的四种挑战。经历团队管理和协调的挑战；指经历主持管理大项目，大任务的挑战；经历和参与商业运作，深入了解市场，了解客户的挑战；了解专业知识，熟悉专业背景的挑战。
因此，一个未来成功的企业管理者，或者说是人才，应该在工作中尽量多地经历这四种挑战。管理培训生项目的目的，就在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目的初始就大多安排了内部的跨部门轮岗，领导力培训，企业文化培训等内容，让未来的领导人能够大致经历这四部分挑战，以期让管理培训生得到足够的锻炼，使得他们在10-15年后能够成为公司的高层管理者。
参考资料：管培生与储蓄干部百度百科
我个人认为楼上的两位说的有点复杂化了。人力资源管理师是从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等工作的专业管理人员。而培训师是归人力资源部门管的，一个企业如果招聘人，必须由人力资源部门来安排，接受最少一个月的岗位培训
1、一、联系：管理培训生和储备干部都是公司为了长期的发展为将来储备的人才，具体的职能分配可能每个公司都有不同的定义。
2、(1)管理培训生的说法来自于欧美企业，而储备干部的说法来自于台湾公司。
3、(2)管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人;相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。
4、很多知名企业的管理培训生项目经过多年的发展和积累，基本上已经趋于成熟，建立了完备的一套培训系统。通过前瞻性的人才招聘，系统化的内部培训，使求职者在不同的岗位间轮换，并且可以参与专案管理。同时还有资深的经理为求职者做职业生涯指导，使他们能够对企业运作和企业文化拥有全方面的了解，再通过培训后都能够成为独当一面的人才。因为管培生项目培养方向是管理人才，所以项目涉及范围比较大，需要得到公司高层的支持和参与，项目的投资成本也比较高，需要大量的人力财力物力。因为其本身具有的巨大吸引力，管培生项目备受毕业生的青睐，例如，2005年汇丰银行在招20名管理培训生，竟然有近万人投递简历，因此管理培训生的招聘比较严格，对英语的要求比较高，很多知名企业管培生需要参与的基本上都是国际业务，对英语的要求基本上接近母语水平。
5、储备干部无论在培训规模和培训的深度广度上都有所不足。求职者在进入公司初期定位就在一个部门，往往要从最基础的工作做起，同时接受各部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。相比之下，储备干部所接触的工作业务范围和晋升空间都比管理培训生小的多，储备干部中，可能大部分人以及大部分时间都处于储备阶段了，真正能成为干部的几乎是凤毛麟角，而且必须格外出众，兼具能力运气机缘巧合各种因素才能脱颖而出。甚至现在也有很多企业打着储备干部的招牌招聘，求职者进入公司后基本上和一般的实习生没有什么两样。
6、当然，也有一些公司想通过储备干部计划来培养公司未来的管理人才，但也仅仅局限于一些非常优秀的大企业，但是目前储备干部计划还不像管理培训生那样有着完备的制度和体系，总体上看还是比较混乱，求职者应聘储备干部职位时一定要认真辨别。
（1）人力资源专员，就是以后专门干人力资源这块，人力资源专员也叫人事专员，这个职位可以帮助你尽快了解人力资源管理各项事务的操作流程，是人力资源的入门职业。
（2）人力资源管培生，是最近几年兴起的，目的是短时间内培养公司基层乃至中层领导。
（1）人力资源成为劳动力资源或劳动力，它能推动整个经济和社会发展。
（2）管培生任期完成后如果表现好，就可能是人力资源部的小领导。
1.根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；
2.根据业务发展需要，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量；
3.根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；
4.根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案；
5.跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放，各项社会保险的申报与缴纳；
6.依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；
7.受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼，确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象；
8.各部门人员的日常考勤，及店面销售人员的排班、休息日协调。
自中国加入世界贸易组织以后，中国人才资源队伍在总体上大力提升，从再现型素质到开拓创新型素质；从内向型素质到向外向型素质；从单一型素质到复合型素质，人力资源专员已成为热门职业。
参考资料：人力资源专员-百度百科
